В Китаї започаткували експеримент з оцінки поведінки людей, і ті, хто опинився в чорному списку, були позбавлені можливості купувати квитки на літаки та поїзди, селитися в 4- та 5-зіркових готелях, купувати люксові товари онлайн, винаймати автомобілі тощо.

Соціальний та людський капітал отримали настільки велике значення, що китайці планують у 2020 році ввести систему на національному рівні.

За даними Світового Банку, частка людського капіталу в загальносвітовому багатстві склала дві третини. При цьому в бідних країнах людський капітал складає біля 40% від загального, а в багатих — 68%. Вже зараз досвід, уміння, зусилля та креативність населення багатих країн мають більшу вартість, ніж верстати й обладнання на фабриках та корисні копалини в надрах. Використання людського капіталу найкращим чином дозволяє отримувати додаткові прибутки, а його розвиток стає найважливішим завданням, як на рівні окремих компаній, так і держав в цілому. У зв’язку з цим аудиторські та консалтингові компанії спрямовують свою увагу на відстеження трендів, пов’язаних з людським капіталом і прогнозують трансформацію фірм, які орієнтовані на отримання прибутку, в такі, що крім прибутків генерують соціальний добробут.

Структура компаній перетворюється у мережу команд

Жорстка ієрархія управління відходить у минуле — швидкі зміни ринку, нові технології і ризики вимагають швидкого прийняття рішень, поглибленої взаємодії між працівниками і, що особливо важливо, керівниками. Топ-менеджер більше не може відповідати лише за один з напрямків — він повинен працювати в команді топ-менеджерів, які спільно відповідають на технологічні та соціальні виклики, що стають занадто складними для лідерів-одинаків.

Менеджмент виходить за межі компанії

Зміни в зовнішньому середовищі компанії потребують швидкого реагування та взаємодії з ринком праці. 37% топ-менеджерів, яких опитали в ході дослідження Human Capital Trends, повідомили, що будуть більше взаємодіяти з підрядниками, а 33% — з фрілансерами, тобто залучати в компанію людський капітал з-за меж своєї організації.

Це дає гнучкість і скорочення витрат на оплату праці, але потребує шукати шляхи для ефективної взаємодії співробітників із колегами, що знаходяться за межами компанії.

Замість заробітної плати — персоніфікована винагорода

Люди все більше цінують свою індивідуальність, вільний час, свій особистий внесок у розвиток громади чи суспільства. Отже менеджерам для заохочення й утримання персоналу доведеться, замість звичної для нас сплати заробітної плати, надавати співробітникам яскраву суміш з грошей, вихідних, корпоративних свят, участі в соціальних проектах тощо. Лише 8% опитаних менеджерів підтвердили, що мають достатньо гнучку та ефективну систему винагороди.

Замість побудови кар’єри — накопичення досвіду

У XXI сторіччі очікується значне скорочення кількості професій, які раніше вважалися непохитними. Наприклад, автопілоти загрожують 4 мільйонам професійних водіїв у США, а на біржах вже торгують боти. Але як є професії, що знаходяться під загрозою, так є й ті, що лише з’являться, і важливим для компаній стає залучення справжніх талантів, тих, хто вміє швидко переключатися між задачами, і тих, хто має успішний досвід у вирішенні тієї чи іншої проблеми.

Обмеження за віком для персоналу — обмежене використання людського капіталу

Організації, що дивляться далеко вперед, очікують змін ринку праці, пов’язаних зі збільшенням терміну життя. У розвинених країнах він суттєво підвищився, а частка літніх людей зросла і, очікується, що буде зростати і надалі. За таких умов важливим стає максимальне використання досвіду та потенціалу людей похилого віку.

Соціальна відповідальність дозволяє краще використовувати людський капітал

Вже зараз компанії в США та Західній Європі будують свою стратегію з урахуванням соціальних аспектів — однакового рівня заробітної плати для чоловіків та жінок, культурної різноманітності, турботи про природу тощо. Це дозволяє будувати відношення зі співробітниками, споживачами, акціонерами, добре впливає на вартість бренду та репутацію.

Добробут співробітників дає можливість краще використовувати їхній потенціал

В той час, коли межа між роботою та приватним життям стає все прозорішою, співробітники вимагають від компаній програм, що забезпечують їх добрий фізичний, психічний, фінансовий стан. Якщо керівництво хоче в повному обсязі використовувати можливості своїх підлеглих, дуже важливо забезпечити їх добробут.

Людині доведеться конкурувати за робоче місце з роботами та штучним інтелектом

Все більш широке використання роботів, штучного інтелекту та автоматизації трансформують місце співробітника у компанії — роль людини стає все більш складною, з меншим наголосом на технічні вміння. Опитані керівники розповіли, що в майбутньому важливими навичками стануть комплексне вирішення проблем, пізнавальні здібності та соціальні навички. В цілому, автоматизація вимагає нової робочої архітектури, яку ще доведеться розробити.

Надзв’язані робочі місця можуть підвищити продуктивність праці

Нові способи комунікації все більше проникають на робочі місця. 67% керівників вважають, що робітники будуть більше часу проводити в корпоративних соціальних мережах, 62% прогнозують більш широке використання месенджерів. Ці технології мігрують з домівок працівників на робочі місця, і компаніям доведеться вирішувати, як користуватися цим найкращим чином, щоб отримати зростання продуктивності праці.

Аналітика персоналу дозволяє знизити видатки та ризики

Компанії мають можливість отримати дуже багато даних про персонал — активність, взаємодію, поведінку в соцмережах та навіть настрій. Отримавши ці дані, можна виявляти ризики, підвищувати продуктивність та знизити видатки, але необхідно знайти баланс між збиранням даних і втручанням у приватне життя працівників — це важливо для того, щоб уникнути юридичних проблем.