Багато чого з тих пір змінилося в Україні. Західні консалтингові компанії, в тому числі і колись відомі в професійному середовищі як «Big 8», а зараз «Big 4», реалізували тут за 15 років тисячі консалтингових проектів. З часом їх приклад наслідували вітчизняні компанії та індивідуальні консультанти з управління. Ціноутворенню послуг тепер навчають студентів фінансових та економічних спеціальностей, а книги Девіда Майстера, загальновизнаного фахівця в області консалтингу, можна знайти майже в будь-якому великому книжковому магазині України. І все ж питання вартості консалтингових послуг як і раніше для багатьох представляють серйозну проблему.
Наступна причина носить суб’єктивно-територіальний характер. Вся справа в тому, що поради західних світил консалтингу, не проживаючих в країнах СНД за часів первинного накопичення капіталу, гравці українського бізнесу сприймають вкрай недовірливо. Спілкування з ветеранами вітчизняного консалтингу проходить простіше, але оскільки українські фахівці напрацьовували свої ноу-хау, що називається, потом і кров’ю, більша частина цієї інформації все ще не систематизована і знаходиться лише в головах партнерів таких компаній.
Заповнити інформаційну прогалину ось уже кілька років намагаються фахівці Всеукраїнської асоціації консультантів з управління спільно з програмою ділових консультаційних послуг Європейського банку реконструкції та розвитку. «Як показують спостереження учасників ринку консалтингу, у нашій країні сьогодні поширені два основні підходи до формування цінової пропозиції: відкрита вартість (на основі витраченого часу) і фіксована вартість (в залежності від обсягу виконаних робіт, обмовляється заздалегідь). Застосування обох підходів пов’язане з рядом проблем. Якщо використовується перший метод, то клієнт негативно сприймає ціну консалтингового часу в порівнянні з рівнем зарплат свого персоналу. До того ж йому складно уявити, як буде вестися облік часу роботи консультантів над його проектом, і проконтролювати результативність цієї діяльності. Ось чому даний метод практично ніколи не працює на довгострокових проектах», – пояснює О. Почкун. Він добре пам’ятає, як колеги з британського офісу Baker Tilly ще в 2004-2005 рр.., пропонуючи українським клієнтам метод оплати «скільки напрацюємо, стільки й буде», відразу ж отримували відмову.
Втім, по невеликим проектам, пов’язаним як з податковим консультуванням, так і з різного роду консультаціями щодо якихось нюансів в управлінні компанії, «відкрита вартість» працює.
Застосування фіксованої вартості в консалтингу проблематично через постійно мінливих ринкових цін і умов, ризику підвищення собівартості послуг в порівнянні з заздалегідь запланованої величиною, а також з причини недовіри клієнта до заздалегідь обумовленим цінам, оскільки вони можуть не враховувати особливості клієнтської організації. Консультанти, що працюють на цьому ринку системно, при розрахунку бюджету проекту за методом фіксованої вартості використовують нормативи на виконання тих чи інших процедур для різних категорій персоналу. В Baker Tilly, наприклад, розраховують бюджет виходячи з кількості планових годин і тарифів компанії. При цьому базою для формування тарифу є витрати на оплату праці консультантів. У розрахунок приймаються категорії співробітників, які будуть задіяні в проекті (від молодшого консультанта до партнера), а також коефіцієнт їх залученості у роботу. Олександр Почкун підкреслює: «Тариф – це лише одна складова вартості. Клієнт повинен чітко розуміти, що він платить гроші тільки за час, ефективно використаний на проекті. Іншими словами, його гроші будуть сплачені лише за ті години, які консультанти затратили на роботу над проектом, а не за ті, які пішли на навчання тому, як цей проект виконати ».
Не секрет, що кожна організація має свої особливості, тому навіть найбільш досвідченим гравцям ринку не завжди під силу спланувати графік робіт з максимальною точністю. Трапляються і затримки з вини самого клієнта, який вчасно не надав всі документи для роботи. В Baker Tilly та інших відомих консалтингових компаніях намагаються передбачити подібну ситуацію ще на стадії підписання договору. Тут впевнені: консультант не повинен сидіти і чекати, поки для нього підготують вихідну інформацію. Якщо це не зроблено вчасно, керівництво компанії перекидає співробітників на інший проект.
Крім згаданих витрат на оплату праці, структура ціни будь-якого консалтингового проекту включає в себе ще кілька категорій витрат: адміністративні, маркетингові, на відрядження, утримання офісу, витрати на формування бази знань та інші. Серед гравців ринку консалтингу в Україні немає поки єдиної думки з питання, чи варто знайомити потенційного клієнта з повною структурою вартості проекту. «Розкривати структуру ціни чи ні – це, безумовно, вибір кожного, – вважає В. Верба. – Однак світовий досвід свідчить про доцільність залучення клієнта в цей процес ».
На думку О. Почкуна, робити це необхідно, оскільки клієнт повинен довіряти своєму консультанту. «У більшості випадків ми пояснюємо формулу ціни і клієнт бачить прибутковість цього проекту. Особливо у випадку аудиту здатні обґрунтувати нашу більш вищу ціну в порівнянні з цінами конкурентів. Тому що, побачивши калькуляцію ціни (обсяг робіт), клієнт негайно задається питанням: «Чому ціна, запропонована конкурентом, нижче? Можливо, щось не так у самій структурі послуги, і це вплине на якість результату?».
Для побудови плідних відносин з клієнтом експерти радять уважно читати або складати контракт (в частині зобов’язання клієнта); інформувати його про баланс часу, витраченого на проект; використовувати будь-яку можливість для спілкування з ним; а також ніколи не виконувати за нього його роботу і фіксувати домовленості щодо змін проекту додатковими угодами.