При сканировании сотрудников на идеи, главное – не спугнуть. Слишком часто они сталкивались с диктаторским принципом «критикуешь – предлагай, предлагаешь – выполняй». Помните, что привлечение сотрудников к улучшению рабочих процессов и созданию новых продуктов – это хороший способ мотивировать коллектив и возможность сэкономить. Вот несколько проверенных способов организации обмена идеями в компании.

1. Выражать идеи безбоязненно
С одной стороны, обычный работник разбирается в определенном вопросе лучше чем руководитель или приглашенный консультант, потому что не первый год выполняет данную работу и уже изучил все ее тонкости и подводные камни. Но с другой стороны, рядовой сотрудник, скорее всего, не осведомлен о стратегических планах компании, и решение, которое кажется ему оптимальным, в рамках всего бизнеса может таковым не являться. Как разрешить эту дилемму?

Необходимо найти такой способ взаимодействия сотрудников и руководителей, чтобы полезные идеи были услышаны и реализованы. Как, например, это сделали в компании General Electric (далее – GE). В не самый лучший период, когда компания сокращала издержки путем закрытия целых подразделений, сопровождая это массовыми увольнениями, была запущена программа «Work-out». Тогдашний исполнительный директор GE Джэк Уэлч решил, что если сотрудники смогут безбоязненно рассказывать руководителям о проблемах в своей работе, а те будут вынуждены как-то реагировать на эти сообщения, то компании это пойдет только на пользу.

Work-out — это трехдневные неформальные встречи, на которых 40-100 человек из огромного коллектива GE принимали участие в решении проблем, которые озвучивал руководитель. Они делились на небольшие группы и разрабатывали варианты решений. У руководителя было только три варианта немедленных действий: принять новую идею, отвергнуть ее или запросить дополнительную информацию (в этом случае устанавливался крайний срок принятия решения по проблеме).

Эта программа сократила дистанцию между начальниками и подчиненными, приучив их к мысли, что обмениваться опытом и знаниями – это нормально. Плюс, незамедлительная реакция руководителя на каждое предложение воодушевляла сотрудников. Ведь это гарантия, что твои идеи будут услышаны. Кроме того, у публично озвученных идей меньше шансов погибнуть под грузом бюрократических процедур.

2. По мотивам кайдзен

Понятие «кайдзен» пришло в мир бизнеса из Японии и применительно к производству переводится как «постоянное совершенствование». Система кайдзен для эффективной работы должна охватывать всю деятельность предприятия, но мы рассмотрим ее только в рамках внесения идей сотрудниками.

Принцип кайдзен — все сотрудники предприятия должны вносить предложения по улучшению текущих процессов. На предприятии существуют специальные комитеты, куда входит и высшее руководство. Эти комитеты рассматривают все предложения и часто могут провести за этим занятием весь день. Если какое-то предложение внедряется — оно становится стандартом для предприятия, а это значит, что нужно будет перестроить какие-то процессы или потратиться на нововведение.

Но эти затраты окупаются. «Для японских работников характерна работа не только руками, но и головой. Наши работники вносят 1,5 миллиона предложений в год, 95% из которых находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в царящей у нас атмосфере», — говорит Эйдзи Тоёда, президент Toyota Motor[1].

3. Банк идей

Это метод, ставший уже классикой. Раньше компании предлагали сотрудникам делиться своими идеями, складывая их в конверты или специальные ящики. Руководство рассматривало все предложения и выбирало лучшие. Какое вознаграждение получали авторы лучших идей, зависело от политики компании, – это могли быть деньги, дополнительные дни к отпуску, грамоты и почетные звания.

Сейчас тот же принцип отлично соблюдается в виртуальной среде. Компания создает платформу, на которой сотрудники обмениваются идеями и обсуждают их. Лучшие идеи и наиболее активные участники дискуссий поощряются.
Главное, владельцам нужно понять, что ни один из этих методов не сработает, пока сотрудники будут чувствовать, что инициатива наказуема. Не только рядовые сотрудники, но часто и менеджеры предпочитают не замечать проблем, потому что им же и придется их решать, не имея на то ресурсов. Так что создавать систему поддержки идей нужно с «головы» компании и при полном участии высшего руководства.