Множество семейных предприятий перестают существовать, когда их основатели отходят от дел. Поскольку планирование семейной преемственности в бизнесе отсутствует, наследники не в состоянии стать столь же эффективными менеджерами, как их отцы. И бизнес либо погибает, либо переходит в руки новых владельцев. Об этой тенденции наверняка знает каждый основатель собственного дела, но, тем не менее, все откладывают создание плана преемственности до последнего или вообще отказываются от этой идеи. Какие причины стоят за этим?

1. Подсознательное нежелание делиться своим бизнесом

Начать бизнес с нуля и сделать его успешным – задача непростая. В семейной компании часто выполнение этой задачи осложняется соперничеством с участием отца и сына, брата и других членов семьи, которые занимают должности в компании или имеют право на какую-то часть доходов. И, если присмотреться, то причина таких конфликтов – это вовсе не споры о том, какое решение для компании будет лучшим. В основе, казалось бы, рабочих конфликтов лежит извечный вопрос отцов и детей.

Еще в 1971 году Гарри Левинсон, один из пионеров производственной психологии, опубликовал в Harvard Business Review работу «Conflicts That Plague Family Businesses». О главной причине конфликтов в семейных компаниях он говорит так: «Каждый из нас подсознательно стремится ко всемогуществу и бессмертию. В различной степени каждый хочет, чтобы его достижения были вечным памятником ему самому. Каждый желает показать, что он был необходим своей компании, и она не может функционировать без него. Это давление особенно сильно ощущают предприниматели и те, кто оставался на своей должности в течение очень длительного периода времени. В результате, хотя руководители сознательно стремятся увековечить свои компании путем мудрого выбора наследника, подсознательно они также стремятся продемонстрировать, что никто не сможет унаследовать их компанию»

2. Формальная передача власти

Что это означает на практике? Нередки случаи, когда основатель, формально отошедший от дел, продолжает вмешиваться в жизнь компании, отменяя или ставя под сомнения решения, принятые его наследником. Часто это делается с позиции «я старше (я твой отец, я этой компанией десятилетия руководил) и, значит, лучше знаю, как надо».

Второй вариант – назначение еще неопытного наследника сразу на высокий пост (например, на должность вице-президента компании). На первый взгляд, это делается из лучших побуждений, ведь основатель якобы желает подготовить наследника, выделив ему определенный фронт работ. На деле же такое назначение подрывает авторитет наследника, поскольку сотрудники полагают (и часто не без оснований), что его власть – формальна. К такому директору относятся соответствующим образом, а «старая гвардия» – сотрудники, приближенные к основателю – будет продолжать решать вопросы только с основателем, намеренно обходя наследника и не вводя его в курс дел.

Наконец, третий, наиболее распространенный случай, – наследники вообще не допускаются до реального участия в семейном бизнесе, поскольку они слишком молоды, слишком неопытны и т. п.

Глобальное исследование Baker Tilly International о тенденциях в планировании преемственности подтверждает, что многие респонденты считают своих преемников не готовыми к руководству бизнесом, так как молодое поколение не имеет необходимых навыков, достаточного опыта и интереса. 

3. Неопределенность в выборе преемника

Осознание проблемы – это первый шаг к ее решению. Поэтому осознать реальные мотивы, которые препятствуют вводу наследника в бизнес и передаче ему части полномочий, – это первый и наиболее важный шаг для владельца. Но существует еще ряд ловушек, которые неизбежно подстерегают любую компанию на этапе смены власти:
  • Слишком много наследников. Если у вас двое детей, и у каждого из них в браке родится еще по двое, то в следующем поколении только прямых претендентов на бизнес будет четверо. А есть ведь еще их жены и мужья, другие родственники. Ни один бизнес не в состоянии расти с такой скоростью, чтобы обеспечивать всем членам семьи долю в семейном деле и высокие посты. Последствия очевидны – размывание долей собственности, конфликты за наследство, интриги. Поэтому задача основателя – как можно конкретнее определить, кто унаследует директорское кресло и контрольный пакет акций. Стоит отказаться от идеи поделить компанию поровну, чтобы никому не было обидно.
  • Пустые обещания. Часто основатель не допускает наследника до реального участия в бизнесе, но при этом заявляет, что место в компании для него всегда найдется. Возможно, родители действуют из лучших побуждений и, уважая право своих детей делать собственный выбор, не заставляют их идти в семейный бизнес. Но дается обещание «приютить» в компании в случае чего. Поколение наследников может пробовать себя в разных сферах, а семейный бизнес рассматривается ими как запасной вариант. Потерпев неудачу в своих начинаниях, они приходят в родительскую компанию и, несмотря на отсутствие опыта, назначаются на руководящие должности из-за семейных связей, увеличивая вероятность того, что бизнес рухнет.
Передача права на управление семейным бизнесом должна быть тщательно спланирована и проводиться постепенно. Это даст время владельцу осознать, что компания без него не погибнет, а у наследника будет возможность заслужить уважение и доверие владельца.