В сфере услуг продуктивность стоит воспринимать как стратегический элемент, а не универсальный инструмент увеличения прибыли. В этой статье мы попытаемся объяснить, почему стоит так поступать. А также рассмотрим, зачем менеджмент компаний продолжает внедрять технологии, которые отталкивают клиентов. И, в конце концов, мы постараемся объяснить, почему не распространенное утверждение о том, что увеличение продуктивности это всегда хорошо для бизнеса — не всегда оказывается верным. 

Когда продуктивность не приносит прибыли 

Руководство компаний постоянно озабочено увеличением производительности. Похоже, если бы капитализм был религией, основным ее постулатом стало бы увеличение продуктивности. С точки зрения макроэкономики, рост продуктивности означает увеличение прибыли, и как следствие благосостояния. Если сотрудники выполняют больше работы, чем раньше, разве это может быть плохо? Однако на микроуровне все может выглядеть иначе. Как правило, компании в сфере услуг, теряют прибыль в двух случаях: когда их производительность слишком высока или, наоборот, недостаточна. 

Существует ряд факторов, которые определяют необходимый уровень продуктивности. В целом, более высокий коэффициент прибыльности товара и высокие цены предполагают снижение среднего уровня продуктивности, в то время как небольшое количество конкурентов и высокий уровень заработной платы снижает инвестиции в обслуживание, увеличивая инвестиции в производительность, и, следовательно, требует более высокого среднего уровня продуктивности от сотрудников. Однако, средний уровень производительности не является постоянной величиной. По мере развития технологий, он также увеличивается. Например, в период с 2002 по 2007 год средний показатель продуктивности вырос примерно на 20%. 

Управление продуктивностью как стратегическим инструментом 

Есть два ключевых фактора, которые стоит учитывать при принятии решений относительно продуктивности: 
  1. Уровень развития технологий. 
  2. Удовлетворенность клиента, которая, кстати, часто недооценивается. 
Когда удовлетворённость клиента более важна, чем эффективность производства, средний уровень продуктивности компании, предоставляющей услуги, может быть относительно низким. И это действительно так, потому что, чем больше ваших сотрудников смогут их удовлетворить, тем больше шансов получить лояльность клиента. Уровень удовлетворенности клиентов важнее продуктивности, если коэффициент прибыльности выше. Другими словами, часто факторы, которые стимулируют улучшение качества предоставляемых услуг, снижают уровень продуктивности. 

Необходимость увеличения продуктивности 

С другой стороны, когда у компании мало конкурентов, выбор альтернатив для клиентов сужается, и, соответственно, уровень их обслуживания перестает быть критичным. В таких условиях компания может сократить количество сотрудников (увеличить продуктивность), не опасаясь при этом потерять клиентов. При низкой конкуренции продуктивность должна быть высокой. Повышение зарплат увеличивает себестоимость предоставления качественных услуг. В таком случае компания будет склонна к автоматизации процессов, постепенно приучая клиентов к самообслуживанию. Уровень удовлетворенности клиентов может снизиться, однако потерю прибыли можно компенсировать за счет сокращения издержек. Поэтому чем выше зарплаты, тем выше должна быть продуктивность. 

При определении оптимального уровня продуктивности также необходимо провести сравнение компании со стратегическими конкурентами. Например, уровень цен и/или коэффициент прибыльности у вашей компании выше, чем у конкурентов? Если да, тогда необходимо снизить уровень продуктивности. Уровень зарплат также можно проанализировать подобным образом. Например, если прямым конкурентом американской компании является китайская, то ей рациональней использовать меньше работников (быть более продуктивной), чем второй. 

Новая концепция продуктивности в сфере услуг 

50 лет назад мировая экономика была индустриальной и поэтому в ней доминировали массовое производство и массовый маркетинг. Качество ассоциировалось со стандартизацией – конвейерным производством одних и тех же продуктов. Продажи, как правило, имели форму разовой сделки. Однако с того времени ситуация изменилась коренным образом. 

На данный мемент экономика большинства развитых стран ориентирована на сектор услуг. Информационные и коммуникационные технологии упростили развитие отношений с клиентами, нивелировав потребность в большом количестве рабочей силы. Массовое производство обеспечило исключительную доступность товаров. Сегодня только усовершенствование, персонализация и услуги обеспечивают высокий коэффициент прибыльности. Фактически, большинство стандартного производства было перенесено в страны с дешевой рабочей силой.

Концентрация на правильной цели 

Сегодня большую роль играет, в какой сфере работает ваша компания – производственной или сфере услуг. Шансы стать успешным велики, если компания хотя бы частично ориентирована на предоставление услуг. В наши дни многие организации стимулируют менеджмент повышать продуктивность даже в ущерб доходов и прибыли. Однако если менеджер думает, что он может нарастить прибыль путем краткосрочного увеличения продуктивности, компания может пострадать. Руководитель должен выстроить управление таким образом, чтобы сбалансировать производительность и долгосрочное развитие компании. 

Оптимальный уровень продуктивности 

Для определения оптимального уровня производительности компании, предоставляющей услуги, ее руководитель может использовать следующие советы. 

  • Сравнивайте свою компанию с конкурентами. Если ваши цены и коэффициенты прибыльности низкие, а ваши сотрудники получают высокую зарплату, соответственно вам стоит прибегнуть к повышению производительности. Попытайтесь больше автоматизировать процессы. Если же все наоборот, сконцентрируйтесь на повышении качества предоставляемых услуг. Там, где вы можете получить больше лояльности клиентов, используйте прямое взаимодействие с клиентом вместо автоматизации. 
  • Сопоставляйте удовлетворенность клиентов и производительность. Проанализируйте, поможет ли вашей компании повышение уровня удовлетворенности клиентов и снижение производительности (или наоборот) качественно выделиться среди конкурентов. Это означает, что необходимо выбрать одну стратегию — клиентоориентированную или стратегию повышения продуктивности. 
  • Тщательно взвесьте все преимущества и недостатки аутсорсинга обслуживания, например, при помощи иностранных колл-центров. Проанализируйте, будет ли снижение уровня удовлетворенности клиентов компенсировано низкой стоимостью оплаты труда. Проведите анализ ROI для того, чтобы понять, насколько оправдан аутсорсинг. Прежде чем принять решение об автоматизации каких-либо процессов, включающих контакт с покупателем, тщательно проверьте, как это повлияет на уровень удовлетворенности клиентов и насколько повысит продуктивность. Проведите собственный анализ либо используйте опыт других компаний. Это позволит вам получить достаточно информации относительно уровня удовлетворенности, улучшения производительности и сокращения издержек. 

Компании, предоставляющие услуги, не должны постоянно увеличивать продуктивность. Скорее им необходимо найти ее оптимальный уровень. Управляя продуктивностью как стратегическим инструментом, вы можете сбалансировать эффективность производства и уровень удовлетворенности клиентов, при этом улучшив конкурентоспособность и прибыльность компании.