Бизнес, который способен не только подсчитывать уже совершенные расходы, но прогнозировать прибыль, крепко стоит на рынке.  Но грамотный операционный бюджет ведут не все украинские компании, особенно в агросфере, где бюджет традиционно велся в тетради, а доходы прогнозировались в голове, а не в документах.

Отсутствие бюджета серьезно ограничивает возможности для развития компании. Поэтому если у вас все еще хаос в подсчете расходов и прогнозировании прибыли, пора узнать, как запустить процесс бюджетирования на предприятии. И будьте готовы к тому, что сотрудники начнут вас отговаривать от этого плана, а то и бессовестно искажать цифры. 

Этап первый: сделать бюджетную резолюцию

Прежде чем планировать доходы и расходы, необходимо составить видение того, как будет развиваться компания в будущем году. Собственник вместе с менеджментом должны четко сформулировать и зафиксировать ключевые цели бизнеса, основные направления развития, ожидаемый доход и т. д.

Бюджетная резолюция представляет собой оцифрованный свод основных параметров бизнеса без детализации, и является основой бюджетирования. В первый раз необходимо особое внимание уделить планированию работы:

• собрать и утвердить участников проектной группы;
• назначить ответственное лицо, человека, который будет консолидировать получаемые данные и администрировать весь процесс. Лучше, чтобы это был человек, который уже имеет опыт бюджетирования в других компаниях или профессиональный консультант. Консультант, кроме того, что предоставит ценные для дальнейшей деятельности компании советы, поможет вашим сотрудникам накопить опыт для составления бюджета в последующие годы и избежать основных ошибок.

Необходимо ставить высокие цели, но помнить, что они должны быть реальными и достижимыми. Если в процессе сведения данных обнаружено, что цели недостижимы на практике, необходимо пересмотреть резолюцию. Поэтому начинать планировать бюджет лучше за полгода, чтобы до начала января успеть в случае необходимости пересмотреть резолюцию и окончательно согласовать бюджет.

Этап второй: выпустить приказ по предприятию

В приказе четко определяются степень вовлеченности всех департаментов предприятия, задачи определенных сотрудников. Например, одной группе поручается составить план доходов со сбивкой по периодам, второй – подсчитать нормативы расходов. Проектная группа во главе с ответственным лицом сводит полученные данные и делает предварительные расчеты бюджета на следующий год. Важно, чтобы эти расчеты в конечном итоге соответствовали показателям бюджетной резолюции. Если это не так, необходимо выяснить, в чем причина – в том, что в резолюцию вместо ожиданий закрались мечты собственника или в том, что сотрудники халатно отнеслись к анализу данных прошлых периодов.

Форма бюджета на первый год может быть укрупненной. Детализация мелких статей бюджета может проводиться уже непосредственно перед тем как намечаются расходы или доходы. Главное, чтобы форма бюджета не слишком отличалась от той системы учета, которая есть сейчас, иначе при сведении  данных могут возникнуть проблемы – например, нельзя будет сравнить данные из прошлых периодов с прогнозируемыми на будущий год.

Этап третий: минимизация сопротивления сотрудников

Если ранее бюджет на предприятии планировался только «в голове», при серьезном подходе к делу собственник, как правило, встречает сопротивление со стороны сотрудников. Переход от учета в тетрадке до системного учета расходов и доходов для многих сотрудников, особенно тех, кто непоколебимо в течение 20 лет выполнял одни и те же задачи, может оказаться болезненным.

Сопротивление может выражаться как в виде открытого недовольства, так и скрытого вредительства. Первых легко определить – они пытаются отговорить собственника фразами «И без этого неплохо идем», «Слишком много других задач». Молчаливые саботажники, также не веря в необходимость бюджетирования, могут подавать плохо проанализированные, взятые с потолка, а значит непригодные для целей бюджетирования данные. 

Есть и третья категория саботажников бюджетирования – сотрудники, которые просто не хотят нести ответственность за невыполнение бюджета. Они подают завышенные цифры, тем самым закладывая не реальные, а максимально допустимые суммы. Завышение затрат, занижение доходов – это просторный  коридор для маневров, границы такого широкого коридора трудно нарушить. Так сотрудники создают себе новую зону комфорта в поставленных вами рамках. Но такой бюджет ничего не стоит. А подобные маневры могут свидетельствовать о коррупционной составляющей.

Перед менеджментом возникает необычная задача – не заставить, а вовлечь. Это значит, что нужно не просто спустить сверху вниз приказ «Всем сесть за бюджетирование», а показать, как это позволит предприятию не загнуться, а людям не потерять работу.

Чтобы минимизировать сопротивление сотрудников, необходимо в первую очередь пояснить плюсы бюджетирования. На людей, которые создали себе «кормушку» на вашем предприятии, такие доводы не подействуют, но это хороший шанс для собственника увидеть, кто тянет предприятие на дно в угоду своим личным интересам.

Сотрудникам предприятия, которое впервые столкнулось с необходимостью бюджетирования, нужен коучер – специалист, который уверенно сможет объяснить людям, что бюджет – это не страшно, и что все у них получится и никто не будет уволен.

Чтобы сопротивление сотрудников не стало причиной провала бюджета, планирование необходимо начинать издалека, как минимум за полгода. Активным саботажникам необходимо ставить конкретные задачи, указывать четкие сроки выполнения, определить тех, кто будет принимать у них результаты и как часто.   

После того как бюджет скорректирован и согласован, документ принимается к исполнению.

Что делать, если бюджет идет не так, как надо

Пересмотр бюджета сравним с принятием бюджета. Сотрудник, который инициирует пересмотр статей бюджета в процессе его выполнения, должен аргументировать свое предложение и предоставить новые цифры. Как правило, причиной пересмотра бюджета становятся непреодолимые  и непредвиденные обстоятельства, которые оказывают существенное влияние на статьи бюджета. Далее документ заново проверяется, корректируются оставшиеся статьи, после чего принимается обновленный бюджет.  

Бюджетирование – это вызов как для менеджмента, так и для сотрудников. Нет смысла составлять  бюджет для галочки. А вот при грамотном подходе такой шаг даст компании намного больше, чем просто картину будущего года, позволив приобрести опыт и вывести компанию на новый уровень управления.