Бірюзовий у моді: організації майбутнього та їх реалії в Україні

5 бер. 2018

Ми відвідали лекцію Андрія Станченка і дізнались про структуру бізнесу, за якого на першому місці стоїть не посада, а особистість.


Ще декілька десятиліть тому компанії виробляли стандартизовані продукти, і вся гнучкість їх роботи полягала в тому, щоб визначити обсяг продукції, який потрібно виробити для максимізації прибутку. Керування такими організаціями потребувало планування і жорсткої ієрархії менеджменту, а працівники мали прості функції, їх можна було легко замінити, й для захисту інтересів вони змушені були утворювати профспілки. Всі чули про профспілки шахтарів, але чи чув хтось про профспілку чи страйк програмістів? Часи змінилися — в економіці знань головну роль відіграє людина, а завданням підприємців є найкраще використання її потенціалу. Є думка, що найкраще це вдається у “бірюзових” компаніях.     


Світ швидко змінюється компанії змушені відповідати вимогам часу


Швидкість змін вражає. Сьогодні не кожен згадає, що була така фірма як Polaroid, в активі якої — 50 років розвитку, всесвітньо відомий продукт, пік доходу в 1991 році та банкрутство в 2001. У таких умовах швидкість прийняття рішень має величезне значення. Компанії з великою ієрархічною надбудовою і бюрократією не лише витрачають кошти на їх утримання, а й не встигають адекватно реагувати на технологічні виклики та потреби клієнтів. До того ж люди стали більш незалежними, більше цінують свою свободу, сім’ю, вільний час, і звичні способи мотивації впливають на них все менше.  


Менеджери дорого коштують. Час їх позбутися


У книзі “Відкриваючи організації майбутнього” Фредерік Лалу розглядає еволюцію організацій від структур із жорстким підпорядкуванням до самоврядування. Усього він виокремлює 5 стадій, кожній з яких дає колір. Компанії, які працюють за принципами самоорганізації, автор називає “бірюзовими”. У таких компаніях немає менеджменту — на кожне рішення може впливати кожний співробітник. Таким чином він має максимальну свободу, не витрачає часу й зусиль на те, щоб сподобатися начальнику, і може в найкращий спосіб реалізувати свій потенціал.


“Бірюзові” компанії працюють досить успішно


Компаній, які використовують елементи самоорганізації, досить багато. Мабуть, найвідомішим прикладом було правило “20% часу” в Google, яке дозволяло всім працівникам один день на тиждень працювати над власними проектами. Завдяки цьому з’явилися Google News, Gmail і AdSense. Зараз ця ініціатива згорнута, але “бірюзові” компанії працюють. Наприклад, Buurtzorg Nederland, яка займається доглядом за хворими — після прийняття “бірюзової” парадигми, кількість зайнятих зросла в 700 разів, а швидкість одужання хворих на 40% більша, ніж у конкурентів. Співробітники об’єднані в команди, і кожна з них самостійно вирішує з ким і як їм працювати. Українська “бірюзова” компанія UPTech, яка займається IT-аутсорсингом, наголошує, що завдяки новітньому підходу має низьку плинність кадрів, відмінну атмосферу в колективі та високий показник задоволеності клієнтів.


“Бірюзова” організація не для всіх


У “бірюзових” компаніях панує максимальна прозорість і свобода. В UPTech для співробітників відкриті фінансові звіти, розміри зарплат, контакти клієнтів, а також інформація про проблеми та помилки. З урахуванням того, що працівники можуть впливати на свою зарплату, це був не легкий крок, але врешті це не призвело до конфліктів чи до значного зростання видатків. Це вказує на високу культуру та відповідальність самих працівників, але чи в кожній компанії вона є? Співробітники UPTech розповідають, що однією з найбільших проблем є пошук людей, які зможуть працювати в такій атмосфері та розділятимуть філософію компанії. “Бірюзова” організація не є панацеєю і не може захистити від стратегічних прорахунків і помилок.


Введення “бірюзових” практик потребує впевненості та довіри. Досвіду ще мало


Багато компаній починаються як “бірюзові” — сім’я чи друзі збираються, засновують власну справу, де кожен має право голосу. Такі компанії можуть бути надзвичайно успішними. Але коли з часом компанія росте, виникає ієрархія, і засновники мають передавати повноваження співробітникам. Та мало хто готовий віддати право приймати рішення з усіх питань усім працівникам компанії. А той, хто готовий, має від початку встановити правила гри в організації, яких сам повинен буде дотримуватися. У діяльності таких компаній допоможе досвід, але матеріалів про “бірюзові” компанії ще мало. В UPTech кажуть, що крім вищезгаданої книги Лалу, інформації практично немає.


Пошуком талановитих співробітників займається більшість компаній, але повністю розкривають їх потенціал далеко не всі. “Бірюзові” компанії намагаються це робити. Досвід цих компаній ще не пройшов випробування часом, але чи не втратять теперішні “традиційні” лідери своїх позицій, якщо заплющать очі на дивних новачків, які не мають видатків на менеджмент і можуть прийняти будь-яке рішення за лічені секунди?


 


Пов'язані новини



Подпишитесь на наши публикации
И еженедельно получайте идеи для развития Вашего бизнеса


« назад